Làm thế nào để nhận biết những nguy hiểm trong TƯ DUY TẬP THỂ?

Làm thế nào để nhận biết những nguy hiểm trong tư duy tập thể? Một câu hỏi mà một người chị của mình từng hỏi khi mình học 12, thật sự lúc đó mình chẳng hiểu nó đang nói về điều gì cả, lúc ấy trong đầu mình chỉ có thi Đại học, thi Đại học và thi Đại học mà thôi. Đến khi bắt đầu học chuyên nghành về Quản trị kinh doanh, mình bắt đầu tìm những bài về kinh doanh và lãnh đạo để xem. Tình cờ hôm nay mình thấy một bài viết tương tự về câu hỏi đó. Nó đã trả lời câu hỏi đó một cách rõ ràng nhất.

Hans Christian Andersen từng có một câu chuyện kinh điển về một vị vua thích nghe những điều tốt đẹp về mình. Mọi người luôn nói với vị vua đó những thứ mật ngọt để ông nghe. Trong một lần ông không mặc gì cả nhưng họ vẫn khen rằng trang phục của ông rất đẹp và sang trọng. Mãi cho đến khi một đứa bé nói lên sự thật thì vị vua đó mới tức giận và nổi trận lôi đình.

Đó chỉ là một tình huống trong chuyện của Andersen nhưng nó cũng xảy ra trong đời thực của rất nhiều lãnh đạo. Xung quanh những người lãnh đạo đều là những thông tin tích cực và những người xung quanh họ sẽ không thông báo các thông tin tiêu cực vì sợ … bị gặp họa. Có một sự thật là khi các lãnh đạo càng lên cao, họ chắc chắn càng ít nhận được những thông tin phản hồi một cách chân thành và thật sự. Điều này làm cho họ bị cô lập và không hiểu tình hình thực tế của họ đang là gì. Việc thiếu thông tin có thể làm cho những nhà lãnh đạo này đưa ra những quyết định sai lầm và đánh mất đi những cơ hội đáng ra phải có.

Daniel Goleman – tác giả của bài viết về chủ đề này từng kể lại ông và đồng nghiệp Bill George đã thảo luận về vấn đề này trong buổi nói chuyện của họ với Attune: Vai Trò Của Sự Tập Trung Trong Lãnh Đạo Đích Thực. Bill đã chia sẽ một trải nghiệm của chính ông về những nguy hiểm trong tư duy tập thể.

“Khi mới vào đời, tôi làm việc trong Bộ Quốc phòng Mỹ với tư cách là công dân bình thường trong thời kỳ của Robert McNamara và chiến tranh Việt Nam. Một số người tài giỏi nhất mà tôi từng gặp trong đời nắm giữ những vị trí cấp cao trong Lầu Năm Góc. Tuy nhiên, đến cuối cùng, họ đều thất bại. Họ chịu hậu quả của tư duy tập thể. McNamara rất quyền thế, đội ngũ của ông chỉ bợ đỡ những gì ông nói. Họ không đưa ra những quan điểm khác nhau. Bất kỳ nhà lãnh đạo tài giỏi nào cũng cần có một đội ngủ đáng tin cậy, dám đặt ra những câu hỏi hóc búa.”

ĐIỀU ĐẦU TIÊN, TRÁNH TƯ DUY TẬP THỂ.

Vậy làm thế nào để tránh tư duy tập thể?. Một người lãnh đạo muốn làm được điều này phải rẻn luyện, phải nhận ra và tập trung vào 3 yếu tố: Chính mình, những người khác, và bối cảnh lớn hơn.

Trước tiên, một nhà lãnh đạo cần phát triển khả năng tự nhận thức. Họ phải biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình là gì mới là yếu tố quan trọng.

Một câu hỏi khác phát sinh là làm thế nào bạn có thể phát triển khả năng tự nhận thức đó? Chỉ có một cách tốt nhất chính là những nhận xét, những phản hồi mà những người đồng cấp, bạn bè và các thành viên trong gia đình. Ngoài ra có thể tìm những người có thể đưa ra một chiếc gương phản chiếu chân thật và sau đó đón nhận những gì mà chúng ta thấy trong gương, những điều tốt đẹp và kể cả những điều xấu, khuyết điểm. Thông thường, điều đó có nghĩa là tìm một huấn luyện viên hoặc nhóm hỗ trợ bên ngoài công ty. Chính những nguồn như thế có thể giúp chúng ta nhìn thấy những thành kiến giới hạn khả năng tiếp cận những thông tin trái với quan điểm của chúng ta.

Vậy chúng ta làm gì sau khi nhận thức những giới hạn của bản thân?, chúng ta có thể xoay sở để vượt qua nó. Tara Bennett-Goleman lý giải theo khía cạnh khoa học thần kinh đằng sau việc rèn luyện những thói quen mới trong quyển Mind Whispering: A New Map to Freedom from Self – Defeating Emotional Habits. Bà miêu tả 5 bước then chốt để thay đổi thói quen, bao gồm việc làm cho bản thân quen với thói quen tự loại bỏ, sống chính niệm, ghi nhớ những lựa chọn, chọn điều tốt hơn, và thường xuyên rèn luyện thói quen mới.

KẾ TIẾP, TẬP TRUNG VÀO NGƯỜI KHÁC.

Bên cạnh việc hiểu bản thân, chúng ta cần thật sự hiểu những người xung quanh. Điều đó được gọi là trọng điểm khác. Một lãnh đạo hiệu quả và tài giỏi phụ thuộc vào khả năng thấu hiểu mọi người, nói chuyện với họ theo cách họ hiểu, tạo động lực cho họ, ảnh hưởng họ và lắng nghe họ.

Đôi khi, im lặng là cách tốt nhất để một người lãnh đạo tập trung vào những người khác trong nhóm, thật sự nghe những gì họ cần nói. Đó là một trong những vấn đề mà Cass R.Sunstein và Reid Hastie đưa ra trong bài viết họ đăng trên tạp chí Harvard Business Review vào tháng 12 năm 2014, “Making Dumb groups Smarter”. Họ nói:

“Các lãnh đạo thường đẩy mạnh sự tự kiểm định bằng cách sớm nói lên quan điểm riêng, từ đó ngăn những ý kiến bất đồng. Các lãnh đạo và những thành viên ở vị trí cao có thể giúp ích nhiều cho nhóm bằng cách thể hiện thiện chí và mong muốn được nghe thông tin có giá trị đặc biệt. Họ cũng có thể từ chối đảm nhận một vị trí cố định ngay từ đầu và bằng cách đó tạo ra không gian cho nhiều thông tin hơn xuất hiện. Nhiều nghiên cứu phát hiện các thành viên trong nhóm ở vị trí thấp có ít ảnh hưởng hơn trong những nhóm thảo luận (và có thể tự im lặng). Các nhà lãnh đạo thể hiện tư tưởng cới mở và hỏi xin những quan điểm thẳng thắn có thể giảm đi vấn đề này”

Bill từng chia sẽ một ví dụ về lần ông thiếu tập trung vào người khác đã ngăn cản đội ngũ của ông nói lên những gì họ suy nghĩ.

“Sau một cuộc họp, một trong những đồng nghiệp của Bill hỏi, ‘Ông có nghĩ mọi người đều đồng ý với quyết định đó trong cuộc họp không?’ Bill trả lời, ‘Vâng, mọi người đều đồng ý, chúng tôi còn biểu quyết nữa mà’.

Phản hồi của người này như một lời thức tỉnh Bill. ‘Ừm, có 3 người rất tức giận sau lưng các quản lý của họ, họ hầu như không thể nói với ông vì ông đã quên bẵng họ, và họ buộc phải đồng ý.’

Chính điều này làm cho Bill cảm thấy xấu hỗ, ông nói ‘Tôi thật sự xin lỗi. Tôi nghĩ mình đã không nghe những gì các anh thật sự đang nói’. Điều đó cho phép Bill sẵng sàng đón nhận một cuộc trò chuyện chân thành. Bill học được rằng mình cần tìm kiếm thông tin phản hồi chân thật và xung quanh mình là những người có những quan điểm khác nhau.”

CUỐI CÙNG, BỨC TRANH TOÀN CẢNH

Ngoài việc tự nhận thức và lắng nghe cẩn thận những người xung quanh, chúng ta cần có khả năng nhìn ra bức tranh toàn cảnh. Một cách để làm điều đó là ở cạnh những người thật sự khác nhau mà có chuyên môn, kinh nghiệm và thế quan bổ xung cho chúng ta.

Những đồng nghiệp có tính ganh đua có thể bóp chết một ý tưởng ngay cả trước khi ý tưởng đó thành công bước đầu. Trong một môi trường có sự tôn trọng hơn, chúng ta và những thành viên khác trong đội ngũ có thể nói, ‘Chà! điều đó thật sự thú vị. Anh/chị làm điều đó bằng cách nào thế?’. Hãy nghĩ về tình huống riêng của chúng ta.

– Bạn thực hiện những bước nào để nhận ra bức tranh toàn cảnh về tình huống của mình?

– Bạn lắng nghe những quan điểm khác nhau trong công ty và bên ngoài công ty đến đâu?

– Bạn làm sao để những người xung quanh biết mình xem trọng thông tin có thể khác biệt với quan điểm của số đông?

ĐÓ CHÍNH LÀ LỰA CHỌN CỦA BẠN.

Những nhà lãnh đạo không khôn khéo trong việc tự nhận thức, tập trung vào người khác, và chú ý đến bối cảnh lớn hơn của mình thì dễ rơi vào tình huống giống vị vua kia. Với sự tập trung có điều chỉnh vào 3 yếu tố, chúng ta có thể đảm bảo mình và công ty của mình tránh được những nguy hiểm trong tư duy tập thể.

Tác giả: Daniel Goleman
Nguồn: Ubrand
Tôi: Nguyễn Hữu Phong

Advertisements

Bạn nghĩ như thế nào về bài viết?

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s